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海達文翻譯

所謂職缺條件(qualifications)意指透過工作剖析，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，界說做好該職務所需要的專業及治理本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit翻譯社 PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要義務翻譯另外一方面，分歧組織大都有分歧的焦點價值觀，故須界說所有職缺皆應具有的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管經管氣勢派頭與下屬特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生優秀的人際相處與合作模式、進而施展生產力、並下降去職率。誠然，職缺前提就是描寫及格候選人其應具有的常識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs。個中所謂及格，不只要能展現期望的工作績效，還要能待得下去！

內部招募：

但是，對於人力資源的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸惹人才，一方面又要挑選出最合適的人才，實難將招募與甄選流程舉動做一明確的切割。故本文將二者的流程合併如下並做簡短的摘要：

3.2.5 毛遂自薦─適用所有職類，人力資本單元皆可保存符合職位說明根基要求，但尚未有職缺的應徵者名單，先輩行初階挑選。

3.2.6 同仁選舉─由同仁保舉外部人選。從過去的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效合適預期，且流動率較低。

3.2.7 人力銀行─由於本錢低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一翻譯

3.2.8 公司外部招募網站─除可作招募來源外，亦可用較小的本錢來提拔組織形象翻譯

3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺，若缺少內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。惟須留神其顧問對該職缺的專業和產業知識，不然可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。

3.2.10 在校生練習或儲蓄制度─合用治理職之外的職缺，落實既有的練習生軌制，招募素質與潛力較佳的在學生擔負正式工作，一旦卒業後，若其顯露吻合期許，可直接錄用為組織正式員工。其優點在於可用較低的價錢雇用高本質但缺少經驗的勞動力來做原本錢較高的工作，又可看成將來正式人才的網羅對象，節約招募本錢。

3.2.11 人力派遣─鑑於人力本錢效益的考量，對於所有基層例行工作的職缺，皆可將人力派遣看成另一條招募濫觞。理由在於大多屬例行性功課性質之職務，對組織營運或策略目標的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可讓組織的資金投入在關鍵人力上，相符人力資本投資的最好組合翻譯

3.2.12 商業比賽─對於行銷公關、財政金融與辦理幕僚職類的優異人材難求，可以專案方式，以進行貿易個案競賽之方式來遴選及收羅年輕的精英，亦可強化組織形象。

4. 選擇招募人員

整頓：孫弘岳

所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信譽查詢拜訪(參與甄選流程)並締交友易合約(願意接受招聘)翻譯猶如商操行銷活動，應該要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功關頭因子。其中有三大類訊息對招募成效特別主要：

4.1 招募人員的親和力與友善立場
當求職者面對具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊敬員工與重視人才的企業。

4.2 招募人員尊敬求職者的個人定見
當招募人員尊敬求職者的小我定見，代表企業公平地看待求職者，有心網羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。

4.3 招募人員與求職者特質與配景的相似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/靠山與求職者愈相似，該企業對求職者的吸引力愈高。例如，企業要找專業人材時，若能派一名高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募結果。

4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場泛起人才供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人材需求超越供給，招募人員則會將重心放在招募上。但是，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者顯著感觸感染到企業銳意在發賣職缺，反而讓求職者思疑該工作的價值，下降吸引力翻譯

4.5 招募人員的面談表現
招募人員對求職者的面談內容與技巧，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公平性，繼而影響招募成效翻譯從曩昔研究中發現，若招募人員在面試的時辰多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回答進行更進一步的追問，且發問內容與職缺的工作職責愈相幹，愈會讓求職者有正向的知覺。


綜上，招募流動選擇與招募人員訓練實為主要，具體做法以下：

4.5.1 招募人員需具備「親和性」的特質，若缺少此特質，無論其他前提多好，皆不適任招募的工作翻譯是以，人力資源單位有絕對的義務與專業，為組織將來的內部潛伏客戶慎選招募人員。

4.5.2 招募人員需具有需要的社會技能與人際技能，可以或許當即感觸感染到對方的反應，並賜與恰當的回應，不管求職者的謎底與顯露為何，均應賜與尊敬與肯定，由衷感激求職者願意花時候前來參加甄選。尤其在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單位編撰)翻譯

4.5.3 專業的招募運動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政法式處置懲罰好就算合格了？他們是潛伏內部客戶的營業代表，除了要懂職缺自己的專業常識外，可否在求職者眼前展現出專業的形象亦是一大需要前提。此外，依職類與職等的分歧，須選擇前提類似的招募人員。是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單位派選富專業形象的主管或資深同仁出任。

4.5.4 招募人員須熟悉招募與甄選的根基概念，並具備一定的銷售技能，可以或許將招募與甄選活動的履行比例，拿捏適可而止。因此，所有的招募人員在真正履行招募流動前，皆須受過正式之招募與甄選的練習。

4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事前設計好的佈局式面談或半構造式面談評分表，讓所有的招募人員提問不異的問題或評估溝通的指標。

5. 轉達招募訊息

若何吸引並遴選出恰當的人材，乃人力資本治理的第一個也是最是重要的一個課題翻譯組織若能在一入手下手就找到對的人材，不只能下降練習本錢、不必要的活動率和資遣費，和其它很多的無形人事成本外，尚能闡揚組織最大的人力資本效益、提拔股東價值並創造人盡其才的情況翻譯

是以，任一招募活動都應該被紀錄成一份招募表單或報告，清晰記載各招募階段的履行成效與效率並作為辦理招募專案的對象。藉此，負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募活動，賜與用人單元和求職者一個當即且准確的回應，對內揭示人力資本單元的招募績效與服務；對外顯現良好的企業形象翻譯尤其在人材爭取戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不但會以公司的招募勾當來知覺一家公司的營運效力與效能，從中決議這是否是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購買？

招募暨甄選流程

招募活動就像營業開辟，應化被動為自動，自動預測人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是等到用人單元填寫加添人員通知單後，才開始計劃招募專案。人力資本單元應該在歲首年月時，就遵照往年的活動率和本年由策略目的所衍生的人力需求，進行人員招募的猜測，以著手計劃全年度的招募運動(不代表必然要任用)。至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀態下。最後，任何職缺的招募行動應延續到人員報到才告終止。究竟結果，候選人在現實報到前，都有選擇抛卻的權利。是以，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺現實被添補完成為止。

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如斯一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處理欠妥，則可能造成生產力下落、喪失營業機遇、或致使員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略方針的告竣翻譯對此，人力資本單元義不容辭，應負起大部分的責任！

7. 選擇甄選東西

7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性。一般而言，效度高於0的甄選東西比隨機亂選好，大於.15則展望力屬適中，高於.3則具高適用性。而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的東西，常常效度也不好。(關於信/效度的概念另將專文申明)

7.2 與其它甄選東西的相幹性
如果新增一項甄選東西與既有甄選工具的相幹係數甚高，表示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無必要採用新的甄選工具。例若有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相關性。全數採用，不單本錢高，且能晉升的整體效度(incremental validity)很有限！

7.3 負面結果
甄選對象有時會對弱勢集體造成輕視之嫌，因此吃上訟事(例如IQ考試)翻譯所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一翻譯但是當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量。

7.4 效益
包羅任用成功的效益，即到場一新的甄選工具，能使新招聘人員具高比例的人數相符組織期望表現。為告竣此目的，除了效度外，也必須考量甄選比率(selection ratio, 現實招聘人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate, 浮現相符標準的現任員工人數/所有現任員工人數)翻譯甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望的人員，則愈合適採用新的甄選對象；而現任員工的及格比率愈高，則示意組織原本的練習/獎酬制度愈好，則加入新的甄選東西所能帶來的效益愈小。另外一方面，要考慮的就是成本效益，即採用新甄選東西所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效表現、離職率等)是否高於甄選的本錢翻譯

7.5 應徵者反應
當應徵者感受到不公允待遇時，可能會下降求職者在甄選進程盡力體現的動機，就算登科了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的立場。尤有甚者，還會採取法令訴訟。但是，一些具有實證測驗效度的甄選東西，常常不容易被應徵者接管，如性向能力考試或人格測驗等。而像非佈局式面談的效標聯系關系效度極差，卻反而易於被應徵者接受(常被稱作表面效度face validity)翻譯有趣的是，即使經由數十年的研究證實，面談是最不成信的甄選對象，但許多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標聯系關系效度和外面效度的甄選東西，卻鮮少被拿來利用。

7.6 甄選工具清單

7.6.1學歷
展望智能與根本語文和數理能力。本錢低、信度中等、效度差。

7.6.2 在校成績
展望專業常識的進修量。本錢低、信度中等、效度中等翻譯

7.6.3 卒業黉舍
展望智能，特別是進修新器械的速度。成本低、信度中等、效度中等翻譯

7.6.4相關科系
預測專業知識的認知程度。本錢低、信度中等、效度中等。

7.6.5社團/休閒舉止
預測與職缺相幹的職業樂趣翻譯本錢底、信度中等、效度中等。

7.6.6相幹練習與工作經驗記實
展望職缺相幹的專業技術翻譯本錢低、信度高、效度中等翻譯

7.6.7專業證照或認證
展望專業常識的認知水平，但由於種類繁多，固然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明確的數據！

7.6.8曩昔相幹的成績表現
憑據學理，過去的行為與顯示乃展望未來績效的最好指標翻譯從大量的實證研究中也發現，成績記實量表(biographical data)是所有初階挑選東西，展望工作績效最好的選擇。固然本錢較高、但信度與效度皆高。

7.6.9 保舉信
展望相幹職缺的績效行為表示，其中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性翻譯成本低、信度不明(視保舉者而定)、效度差。

7.6.10筆跡
透過筆跡與線條剖析(有標準劃定規矩的，絕非主觀判斷)，源起於德國某心理學家，用來猜測應徵者的性情。本錢中等、信度差、效度差。

7.6.11 性情測驗
評鑑當事人的行為偏向、處事氣勢派頭、決議計劃模式與給人家的外在形象。據實證，可以有用猜測當事人的義務性績效與組織公民行為偏向。本錢低、信度高、效度中等。
性情(又稱作人格特質)的分類法有很多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五身分模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)翻譯但學者對於所謂五大性格的界說，卻未有一致的見地，今朝共鳴停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外常用的NEO personality inventory五大性情為根蒂根基的紙筆考試，分類以下：

*勤懇正派性(Conscientiousness)：起勁工作、好頭不如好尾、尋求出色、負責、守規、守紀律

*情感不亂性(Emotion stability)：不輕易焦炙、懊喪、沖動、順應不良

*外向性(Extraversion)：自信、主動、外向、愛現、多話、喜歡社交、尋求挑戰

*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處

*對新事物接管度(Opnness to experience)：喜好想像、締造、思慮、求新求變

(新進成員人數*任職時代*猜測變項與績效體現的相幹係數*績效顯示的標準差*新進成員透過甄選對象所獲得平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)。

7.6.12 認知能力考試
評鑑智能翻譯社性向能力(常與性情/人格特質被毛病地混為近似的概念)和工作進修能力，又俗稱IQ考試翻譯本錢低、信度高、效度高翻譯研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆反映一個配合身分-G (General intelligence factor)，是今朝展望工作績效最具效度且持久的展望變項(首要反映在進修新工作常識技術上的效力與結果)，且遍及適用在各類組織和職務。

7.6.13 工作知識評量
類似證照考試，利用紙筆測驗來測試應試者對專業知識的理解水平。成本低、信度高、效度中等。

7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、剖析、規劃、診斷或腳色飾演等工作情境模擬設計，評鑑應試者的本能機能行為體現翻譯成本高、信度高、效度高。

7.6.15 職業適性考試
不外乎評量1.行為氣勢派頭(很多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作活動的偏好水平-大多採用Holland六大職業愛好(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模型、或3. 對工作在乎的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為根本的自我評估計表，可做為評估小我職業適性與職涯成長的參考，亦可以或許有用地展望工作對勁度，但對於工作績效展望效度不高翻譯整體而言，本錢低、信度高、但效度差翻譯

7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被普遍證實為最被廣為利用，但成本高，信度和效度最差的甄選東西(該結論亦被美國人力資本辦理協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)。鑑於傳統非結構式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度不佳的問題，學者大都建議改採標題問題同一、有明白評分標準的制式面談題庫。但是，完全的構造式面談需有大量的面談題庫(否則輕易造成問題與謎底外洩)，且限制面談者只能按照問題發問，按照明白的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，常常被實務界抗拒使用翻譯是以，很多人力資源的專家學者建議改採半佈局式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事前界說清晰(以7.6.8成績記實為主)，但答應面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。很類似坊間風行的本能機能面談(本錢亦高)，但今朝還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度。(小我設法是: 面談之所以受用，可能是用來主觀判斷文章開首所談的PS Fit或PG Fit)

7.6.17 正派測驗
正直考試(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的傾向與有害組織的行為，最初是被利用在收銀員的甄選上。經研究發現，樸重考試幾近反映五大性情中的勤勉謹慎性、親和性、情緒穩定性。是以，採用人格考試不只輕易展望工作績效顯露，亦可在不讓應試者察覺下，挑選出輕易做出有害組織行為的人，更契合成本效益。

7.6.18 評鑑中間
可以評估各類職能行為表示，成本高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。評鑑中間(Accessment Center)之設計原理，首要是運用數個評鑑人員針對分歧職能項目，讓數個被評者進行分歧的模擬練習訓練(類似多重工作樣本法)，進行標準化的行為觀測評鑑(有時也會搭配心理測驗)，並透過整合會議獲得共識後，確認評鑑成果翻譯由於成本極高，大多用在中高階主管或儲蓄經管人材(Management Associate Program)的職缺上。

8. 進行甄選流程

8.1 分數評核

8.1.1 單一展望變項(single predictor)
如只利用單一的展望變項，最後分數計算就是直接以該展望變項所得的分數。此法雖然簡單，但大都雇主不認為單一指標能具代表性，大多是利用多元展望變項翻譯現實上，應用二個以上具效度的展望變項常常比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項可以或許預測工作績效，亦難以適用在各職類上翻譯

8.1.2 多元猜測變項(multiple predictors)

8.1.2.1 補償法(compensatory model)
採用多元的猜測變項，某一變項所得到的高分數可以填補另外一低分的變項。此長處在於考量到員工小我具有多方面的天份和前提；缺點在於某些工作的前提變項一定要達到某水準才能使工作順遂進行，且無法被其它變項給填補。在分數計算上有四種方式：

8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction翻譯社 由主管依本身專業來決意最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting翻譯社 依各變項相對主要性不同而賜與適當的權重，繼而加權計較所得到的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 計較方法與加權計分法類似，但注意不可以存有太大的多元共線性且僅合用在較少的自變數和大樣本)翻譯

8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者如果因某變項未達必然標準就無法將工作做好，且沒法藉由其它變項來彌補，那麼就能夠利用此法，使應徵者依序測試每個關鍵變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，否則就直接謝絕。

8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方式混合利用，此法除了契合實務執行上的要求，亦契合人員甄選上的彈性。就企業各職類的本能機能要求與甄選對象的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。

8.2 登科標準
登科標準的高低將會影響最後任用決議計劃的結果。標準太寬輕易開門揖盜(false positives)，不合用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學傳授或抗拒裁人的企業翻譯反之，假如標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，導致勞動市場競爭力欠安的企業不輕易填充職缺。所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行恰當的衡量分配。而標準的決意方式有三：

8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達必然分數則不登科翻譯社假如合格應徵者的人數不多,則可能沒法知足必然人數的需求)，以確保候選人皆相符職缺前提的最低要求。

8.2.2 降羃佈列法(top-down翻譯社 依招聘人數需要,由最高分順次選到知足的人數為止,假如及格應徵者的人數不多翻譯社則輕易引狼入室)。

8.2.3 群集法(banding翻譯社 為顧及對弱勢群體的賜顧幫襯或差別化的原則,對分歧群體制定分歧的登科標準,但難免會減弱甄選東西的效度和效益翻譯社尤其當東西信度頗高時)翻譯

8.2.4 對錄取標準決意的專業原則如下：


8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最好方式。
8.2.4.2 應根據職缺需求的KSAOs為指標翻譯
8.2.4.3 必需知足效度及使命相幹性。
8.2.4.4 甄選對象的選擇會影響甄選和最後分數的意義翻譯
8.2.4.5 對於登科分數與實際工作施展闡發間相關性的資料彙集，須很是謹慎。
8.2.4.6 錄取的分數必需確保能夠殺青預期工作表示的最低標準。
8.2.4.7 登科分數必需與所預期可以或許接受的工作精熟度連結一致性。

8.3 僱用決策
當一群經由過程最低錄取標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以操縱的方
法如下：

8.3.1 隨機法(random selection翻譯社 隨機挑出一個幸運兒)。

8.3.2 排序法(ranking, 將最合適的合格人選由高排向低，從第一位挑起，一旦第一名未接管工作任用時，則可以快速依序遞補)翻譯據工業心理學的學理，常識技巧是可以經過訓練成長而來，但性向能力與性情卻不輕易經由後天的勉力來強化，這當中以勤懇樸重性和智能對各類工作績效的相關性最高，且展望力最持久。從人力資本的角度出發，有能力勝任最多工作且有高度能力與念頭自動去學習各類新工作常識技能的候選人，是組織最值得投資的人材，也代表人們所重視的「潛力」。有鑑於此，很多學者建議任用決策應將所有及格候選人的性向考試分數和勤懇樸重性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用順序。

8.3.3 群聚法(grouping, 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接管和3.最後斟酌三群，與排序法相似，先從1.最合適挑起)翻譯

8.4 任用決議計劃制定者

這進程包孕甄選法則的決議和最後登科人員的決定。在傍邊因為人力資源專業人員熟悉甄選和人力資源方面的常識和律例，因此人資專業人員除介入甄選流程的擬定外，亦可能對最後錄取決策定做出進獻(如任用專員)，省去用人主管的時候。而用人主管對其所需的職缺條件有更深切的認知，常常是最後決定登科與否的決議計劃人物翻譯對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時候而沒法介入制訂，但也可以成為人資顧問，供給相關的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未參與人力資本的任用政策和流程，使他們認為人力資本單元沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。而近年來讓一般基層員工介入甄選決議計劃進程已蔚為趨向，這傍邊可使員工更清楚工作流程和組織目標，此外，更可以遴選到合適組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)。

(招募廣告費+人力仲介費+保舉獎金+差盤纏盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數

11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質吻合職缺條件的比例，檢核公式如下：

11.2.1 經由過程初階挑選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數若是太低，要強化招募訊息上的工作條件。

11.2.2 經由過程初階篩選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化本行企業形象或批改初階挑選的前提翻譯

11.2.3 經由過程紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或構造式履歷表。

11.2.4 經由過程面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員翻譯

11.2.5 謝絕接受僱用的合格候選人數佔賜與登科資曆人數的倍數：
倍數如果太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員本身。

11.3 招募成本
若招募本錢高於新進同仁能為企業締造的財務價值，無論是不是具有招募效率或招募品質，皆不符本錢效益。檢核公式以下：

綜上，同時考量本錢效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資源單元制定並經總司理(含)以上主管核定後，再由各職缺的用人單位主管決議錄用與否，同時在合適組織所制定的任用準則下決意任用條件，經人力資本權責主管(各組織得以分層負責核決分歧職級/等的人員)審核後錄用。

11.本錢效益評估

11.1 招募效率
瞭解招募的履行效力，一般而言都是參考招募回應時候。若效力欠安，必須檢討公司形象、招募人員的素質與招募功課流程翻譯檢核公式以下：

9. 新人報到

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9.1 按照任用申請表，確認任用前提(包羅月薪、職等、職稱與假期)。

9.2 以德律風通知候選人登科訊息，除表示慶祝與觀迎之意，其餘主要內容以下：

9.2.1 確認候選人是否能如期報到翻譯若不克不及如期報到，應確認緣由並見告用人單元主管。

9.2.2 告知和回覆候選人報到相幹事宜、任用前提與人事政策等翻譯

9.2.3 告知候選人關於人力資源處與用人單元主管之連系德律風與連絡人姓名。

9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的登科通知書、職位仿單和總司理或事業負責人的歡迎信。

9.4 交由權責單位計劃新人指導課程與放置指導員

9.5 於新人報到當日檢核是否備齊應填寫表格與應攜帶物件翻譯

9.6 通知用人單位新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人引導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公坐位、文具用品、e-mail帳號、名片申請和電腦請購。

9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。

9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保程序翻譯

9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供給的人員名單和成績記錄完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則當即告知人力資源和用人單元主管，進行終止招聘的決議計劃。

9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單位，進行試用期流程。

9.11 交由權責單位履行新人指導流程。

9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是否繼續僱用。

10. 新人指導

處置懲罰新人報到前、報到中與報到後的行政程序，亦是招募的主要一環。就猶如客戶還沒有簽約、尚未付款買賣前，乃至買賣後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能産生翻譯同樣的，新人在實際報到前、報到中或報到後都有可能會謝絕這份工作。此時，若何處置懲罰新人報到手續就成為一個主要樞紐，主要步驟如下：

當確立了招募濫觞、招募人員與招募訊息後，如何快速且有用地處理招募行政運動亦為招募策略中不行輕忽的一環，任何一次的招募活動都應被視為一個專案。既然是專案，就應當善加管理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單位的需求日期)、如質(找到吻合職缺前提的人)且如預算(吻合本錢效益的支出)地被美滿執行。

11.4 甄選工具信度的權衡

11.4.1 將每項考試對象(例如性格考試、性向考試、英文浏覽測驗、專業常識考試、面談與工作樣本)分成二大複本。每一項考試都邑有題目分歧，但所要丈量概念不異(即建構效度 construct validity)的題組翻譯

11.4.2 由人力資源單元遴選50-100位以上同仁看成受試者，讓每位受試者同時接管二大複本的測試。

11.4.3 以後較量爭論統一受試者，在統一甄選對象兩大複本所獲得的現實分數，並透過「相關闡明」較量爭論兩複本得分的相幹係數。

11.4.4 若是相幹性不高(如.8以下)，該甄選工具的信度將遭到質疑。須檢討是不是出題不當或甄選東西自己不合用。

11.5 甄選對象效度的權衡

11.5.1 甄選進來的同仁，記錄其甄選考試的各項得分，如性情測驗、性向測驗、英文浏覽考試、專業知識考試、面談與工作樣本得分翻譯

11.5.2 以一年時代，記實採本企圖之新進同仁的績效評估分數(含方針殺青與工作行為)和績效評等。

11.5.3 將各項甄選測驗的分數，分別與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相幹分析翻譯若是任一個甄選東西的相關係數小於.3，暗示該相對應的甄選對象有效度不足的問題，應當從新設計檢討。

11.6 甄選工具的本錢效益剖析
透過效度分析，可以清晰知道每項本能機能與績效間的相關係數。而透過企業年度績效評估分數的資料，也可以瞭解績效表示的標準差為何。另外，按照人力資本招募履行概況表，將當初甄選的破費本錢除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選本錢。最後可以直接套用現成的公式：

5.1 工作酬勞
人材找工作，企業雇用人才，這一切都是勞動市場的買賣流動翻譯人材用職能與績效承諾來換取工作酬勞；雇主付出工作待遇來換取人才的績效。所謂工作酬勞包括有形的工作待遇，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公環境、所在等；無形的工作酬勞包含了與同事相處、主管帶領風格、辦公氣氛、工作自立性、升遷機遇、練習與發展、工作內容與企業文化等翻譯

5.2 企業形象
個人找工作除換取有形與無形的工作酬勞外，另外一個重要的報答就是組織自己。按照很多理論顯示，人類往往會依據社會評價來判定自萬國翻譯公司的價值，並藉由本身所屬的組織來區別本身與其他組織成員的分歧，而形成自萬國翻譯公司概念翻譯當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊成。反之，則會讓員工產生懊喪和壓力。例如員工總但願在示知他人本身所任職機構時，能得到他人的讚許，藉由他人對組織的肯定延長到對自我的肯定。一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上往往也具有強勢的品牌。企業本身最輕易被大眾激發的主要聯想，首要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的辦事與態度)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)。

5.3 工作前提
如同行銷策略的市場區隔，必須選擇願意采辦萬國翻譯公司們的商品、讓我們有利可圖、且為我們可以滿足的客戶對象翻譯是以，招募訊息也必需納入「什麼是我們要找的人」，此中包孕職缺所需要的前提及企業地點意的核心職能與文化，讓不及格的求職者可以先行自萬國翻譯公司挑選，以免揮霍兩邊的時間與本錢翻譯另外一方面亦要傳達工作真實的情況與內容，以避免求職者對工作或企業環境存有不切現實的預期，徒增將來不必要的流動率或人員治理上的困擾。是以，職務仿單上的首要本能機能與資格要求皆須列為招募需要訊息之一。

5.4 甄選流程
按照研究顯示，求職者對甄選流程與評量東西的感觸感染亦會影響其對組織徵才公正與否的知覺翻譯若求職者認為組織徵才不公，除了可能會拒絕介入完整的甄選流程、拒絕接管僱用、向別傳播晦氣組織的負面訊息或下降其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。職是之故，縱使甄選結果沒法滿足所有求職者的感受，但應當在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化法式公正性的知覺，由求職者事前判斷自己是否能經由過程甄選的考驗，進行自我篩選，避免將來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公翻譯例若有很多研究發現，一般求職者對於人格測驗、性向考試的回響反映較為負面；而治理職的求職者則對專業常識的紙筆考試較為抗拒。是以，組織應當在事先就盡見告義務，讓求職者清楚萬國翻譯公司們要進行這些評量和進行這些評量的原因。

假如謎底泛起正向數字愈高，示意該甄選對象頗具本錢效益，假如不高，乃至出現負值，則該甄選對象的利用不具本錢效益。

所謂招募人員包羅處置招募行政的人事人員與負責履行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的大小，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來揣測這是否是一家好公司？是否值得繼續完成甄選流程？其環節事例包括：

3.2.1 職缺通知佈告─採內部職缺通知佈告方式進行招募。

3.2.2 同仁內舉─由同仁推薦其它單元的正式員工，經用人單元主管許可後，不必經由正式甄選，直接進行內部轉任翻譯

3.2.3 內部非正式員工─由用人單位主管保舉，經由正式甄選的法式，通過後直接晉升為正式員工翻譯

3.2.4 繼任計畫─又通稱接棒人設計(Succession Plan)，大多應用在辦理職，經過一套系統化的流程來評鑑並成長組織內部有潛力的人才庫。

根據招募來源管道的選擇原則與來源清單，組織可選擇各類招募濫觞的並行體式格局來徵才，用起碼的成本來招募符合需求的人力。依內/外部招募建議以下：

2.1 該本能機能不容易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與技術都可以經由做中學或未來的練習來強化，但一個成年人的根蒂根基能力與特質卻不輕易經由後天訓練或經驗中來獲得，故應列為甄選前提。

2.2 公司不會對新到任的員工進行該職能的練習
除不容易透過做中學來進修外，倘使組織不會針對某些不輕易學會的職能施以員工訓練，也應列為甄選前提。

2.3 該本能機能的凹凸會影響到員工工作績效的體現
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報酬。績效更是組織招聘人員的首要標的翻譯若職缺條件中的各類本能機能不輕易學會且不被再練習，並顯著影響員工的績效顯示，該職能亦須被列為甄選前提。

3. 選擇招募起原

3.1 招募管道選擇的原則

3.1.1 相符甄選條件的應徵人數是不是足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是否吻合預期？
3.1.3 聯系該招募濫觞的可行性？
3.1.4 曩昔或同業經驗中的口碑若何？(包孕工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？

3.2 決議招募管道

遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文書本少之又少，許多好的相關外文書又很少被翻譯成中文。是以，筆者斗膽援用一些國外重量級的相幹文獻和書本，加以簡化並整頓成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容。如有毛病或疏漏之處，也請進步前輩/專家們不吝斧正或彌補。